国有企业如何进行“管理编程”

发布时间:2020-07-21 来源:原创

“管理编程”是相对于“计算机编程”的管理术语,即在企业实施信息化之前的流程梳理优化再造、权限划分、岗位职责界定、工作内容和工作标准制定等一系列管理活动。“管理编程”和“计算机编程”是同一产业链条的前后环节,“管理编程”是“计算机编程”的前提和基础,决定“计算机编程”内在的管理思路,“计算机编程”是“管理编程”的最终目标。通常,“管理编程”是管理咨询公司的业务,而“计算机编程”则是信息化公司的业务。随着十八大提出全面依法治国理念,越来越多的国有企业开始高度重视“管理编程”,其目的旨在实现企业“人治”向“法治”的转变,做到“将权力装进制度牢笼”。笔者在国有企业管理实践中发现,部分国有企业都或多或少存在如下几方面管理问题:

1、管理决策未实现有效前移

部分国有企业在立项(决策“干不干”)、计划、预算等重大管理决策环节论证、研讨不充分,导致后续流程过于繁琐、重复。这种现象涉及企业各级管理者的管理思路、管理方式,也与部分国有企业会议组织有关。从管理角度来说,会议分为决策类、讨论类、汇报类等。目前部分国有企业各类会议很多,但大多数会议都开成讨论会,针对决策会,只是提问题,不提多种方案供决策,或方案论证不充分、不翔实,无法让决策者做出有效判断和决策。可以看出,部分国有企业管理决策未能实现有效前移,导致后续“一事一议,一事一批”现象频发,降低企业管理效率。


2、“常规事项”倾向于“例外事项”现象凸出

企业信息化目的旨在通过固化流程减少“例外事项”,“例外事项”是“人治”,而非“法治”,“例外事项”实质上是以牺牲公司效率来满足个人效率。“例外事项”文化氛围一旦形成,就会动摇企业“依法治企”的根基。笔者管理实践中发现,部分国有企业都存在将“例外事项”当“常规事项”来处理的问题。


3、管理条块化导致“部门墙”、“岗位墙”

条块化管理是传统计划经济管理模式,具体表现为行政指令性管理,且在组织内部形成“部门墙”,这种模式管理层级较多,流程较长,效率较低,应对激烈竞争的市场能力较弱等。很多企业在条块化管理方面表现得不仅仅是“部门墙”,而且是“岗位墙”。岗位之间存在一张无形的屏障,岗位之间缺乏横向沟通,各系统、各部门都是单打独斗,没有形成合力,并且不愿揽事以及往外推事,缺乏统一的归口管理部门,即便有也没有发挥归口管理部门的牵头、组织、协调的作用。无论是海尔的流程再造,还是华为BPM流程管理体系,都是通过建立以客户为导向的流程化组织,打破“部门墙”桎锢,从而提升公司管理效率。


4、管理职责不清晰

笔者在管理实践中发现,很多企业管理职责只分配到部门,并未到具体岗位,无论是制度表单,还是流程图,都存在这种问题。部门内部形成职责不清晰,管理“一锅粥”的文化氛围,如此有福大家享,有责大家担,法不责众。流程步骤中的审核环节众多,但每个审核环节的审核要点不清晰。可以说,不清晰的审核环节越多,未来出问题后不能精准找到责任主体,易出现各打五十大板的现象,也不利于提升每个岗位的“担当意识”。


5、专业化管理未充分体现,管理职责下移和上移现象凸出

为了主动适应国家“瘦身健体、提质增效”,积极调整优化管理模式,压缩管理层级,推进模块化、矩阵式管理,突出专业化运作和内部协同,各级央企都在尝试运用信息化改变传统的科层式管理,提出“网格化”管理模式,兼顾横向、纵向管理,而纵向管理则由传统的行政指令性管理向专业化管理过渡,提高专业化管理部门的专业化管理能力和专业化服务意识。笔者在管理实践中发现,部分国有企业在专业化管理方面,无论是职能管理部门,还是业务管理部门,都未充分体现专业化管理能力,管理职责下移和上移倾向严重,管理职责梳理过程中,“汇总”用得最多,“汇总”这个词职责不明晰,未体现从专业化角度进行审核、管理的过程,若信息化上线,这个环节直接由计算机执行,而无需专门岗位执行。专业化管理就是要充分发挥各专业工程师的积极性、主动性,不能只是指挥、监督考核,而是要通过深入研究所管理业务领域的专业知识,为生产一线员工提供专业指导服务。


6、制约制衡未充分体现

制约制衡原则是企业管理必须遵循的核心原则,具体体现在三个层面,最高层级是组织设计的制约制衡,其次是部门岗位设计的制约制衡,再次是流程环节的制约制衡。很多企业在组织架构、岗位设置、流程设计中都未能充分体现制约制衡原则,导致企业经营管理风险急剧增加。

针对上述管理问题,笔者通常会采取如下步骤给客户实施“管理编程”:

1 业务流程顶层设计

充分借鉴PDCA闭环管理、迈克尔·波特的企业价值链、内控指引18准则、标杆管理、系统化等管理理论和工具,以及标杆企业最佳实践,结合企业具体情况,遵循“横向到边,纵向到底”原则,从“系统化”管理思维和业务全寿命全过程角度出发,开展企业业务流程顶层设计工作,形成业务流程职能框架,即业务流程目录。

2 业务流程梳理、优化、再造

在业务流程职能框架的基础上,基于各项业务事项,梳理各个业务的工作步骤,编制工作流程图。流程分析细化至各部门内的各岗位,设定流程优化评价标准,分析评价流程每个步骤的效率效益,并提出流程优化的具体措施,努力做到“每一项工作都有流程来规范”。

3 风险源辨识、评估、应对

以流程图辨识方法为主,结合其他风险识别方法,根据企业现有业务实际,开展业务流程的风险辨识、风险评估工作,分析每个流程图中的风险点,划分风险层级,确定具体业务的风险等级,优化风险管控措施,建立风险库及风险清单。通过风险辨识及评估,在业务流程中设计控制点,并根据风险等级建立控制点等级并建立接地气、可实施、且合规的控制措施。

4 明确工作要点、工作标和管理要求

基于流程分析,明确流程步骤所涉及岗位的定位、职责、权限、考核指标(如KPI指标等),以及流程中每个步骤的工作要点(如审核要点)、工作标准、管理要求,努力实现“每一项工作都有流程!每一项业务都有标准!每一项工作都可衡量、可考核”。

5 明确管理授权

以业务流程职能框架中的管理事项为横向线条,以企业管理决策层级为纵向线条,明确企业的管理授权,即对某一具体管理事项的提议、审核、会签、审议、批准的动态过程进行规定。

经上述工作步骤,企业关键管控要素得以明确,为企业实现从“管理编程”向“计算机编程”过渡奠定坚实的基础。


作者:胡朝勃,北大纵横高级合伙人