管理咨询视角:企业数字化转型阶段十八项关键战略解答

发布时间:2020-07-21 来源:原创

作者:蔡伦,北大纵横数字化研究院院长

管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾说道:“预测未来的最佳方法就是创造未来”。此说法于今时今日已渐成真。

随着全球数字化转型不断深入,企业界开始拥有强大数字化工具,此即AI、BI、云计算以及5G、IOT与大数据分析功能等已纳入到企业集成应用体系中。它使管理者不仅能实现精益运营,还会更可靠“盯住”未来趋势,并将观察结果及时带入决策中。因而,正在数字化转型的企业,不仅要充分吸取既往成功与教训,还应 “共同创造”现时与未来,以达成更快捷、更高效企业目标、拓展全新企业愿景。上述全新愿景,无疑需要对企业战略进行全方位设想和结构性重塑,并强化战略理解与制定、反馈和执行。

管理咨询公司(如北大纵横),将在战略方法论和战略导入全过程层面为企业进行深化服务,其中包括如何制定全局战略、规划决策,布局产业链、组建敏捷组织,打造具有战略一致性的领导力与企业文化,从而实现对员工赋能、为企业增值、达成高绩效企业目标等一系列创新型咨询内容。为使企业尽快掌握数字化转型所必需的敏捷化与自适应之基本原则,在此基于数字化转型四阶段企业需求管理内容,依序列出18项关键企业战略问题,并解答所引发的挑战和所应有的战略能力。

数字化转型第一阶段:制定企业战略 

问题1.企业“战略”的定义是什么?

解答1:战略对于组织而言,其定义必须清晰和一致。

尤为重要的是,企业高管层要对该定义达成共识,否则会失去确定最佳目标或倡议的机会。因为,战略对组织的意义即是其他成员怎样去理解高层指令。一项小测试是,让高管们先写出对“战略”的理解。其解释差异度或许是惊人的。之后再进行专题讨论,商定出一致性战略定义所在。在此有一个特别补充:企业战略中需要有效的“创新战略”。

问题2.“信息孤岛”对企业绩效负面影响程度如何?

解答2:毋庸讳言,基于信息筒仓/信息孤岛的应用系统或工作方式,在相当程度上阻碍着组织绩效。但令人遗憾的是,大多数企业仍然按照传统管理和运营功能进行组织化构建。在快节奏的数字时代,这将是主要的信息瓶颈。

信息孤岛往往被部门目标所绑定或锁定(如,财务,营销,生产、采购等等)。在此情形下,需将企业战略贯彻为一体化、集成性、端到端的全方位流程进行重塑。企业高管层和企业战略规划人员(往往由管理咨询公司协助)需要协同一致,制定出该项战略规划完整蓝图,然后再移交给管理和开发的敏捷团队严格执行。

问题3.企业所提供“功能”究竟意味着什么?

解答3:一些经济学家早已做出解析,客户购买的本质是满足特定需求的“功能集合”。

产品只是其载体。比如人们购买快速便捷通讯方案时,iPhone等产品便是相对理想的载体。一项小测试是,让高管们先答出以下问题:

*我们出售哪些产品或服务?

*我们卖什么?然后就各种解释的差异度进行专题讨论,其结果应明确显示出:企业提供的集成载体和更加抽象的敏捷化产品与服务(无论是在精神层面或在物质层面)是什么?它怎样在数字时代以领先速度发展。

问题4.企业存在目的(使命)是什么,数字化转型对它的影响度如何?

解答4:企业存在的原因通常不会(或至少不应该)随机变动。比如Google使命一直是“组织世界各地的信息并使其普遍可用与有用”。

对企业使命的描述,应确保勿提及特定产品,而是把企业合理定位与未来根本任务相结合,由此,即可以引申出本企业进行数字化转型意义所在,从而对组织未来发展提出正确和积极的行动纲领。

问题5.企业愿景是否可以量化?

解答5:企业愿景应是描述出企业战略周期最后阶段预期结果,并且,更是后续战略制定与运行基础。然而当前大多数企业愿景是笼统或含糊的。

在此状况下,需要审查已有的企业愿景,以确保它包括以下三个维度:

–有时间节点(达成日期)

–有可衡量尺度(对于商业组织,这通常是最终财务成功的衡量标准)

–有独特价值主张,能抓住客户期望值精髓。

问题6. 如何制定战略框架?

解答6:要先从上一个问题定义中将愿景量化,再进一步过渡到战略地图制定。

此框架用于识别和评估当前状态,并为战略关键绩效定义出未来状态。特别是构造绩效维度,应通过与高管进行一对一访谈进行原则性确定。以战略地图扩展应用示例:–财务(利润维度):从浮亏到实现X指标的获利能力。

–客户(产品选择维度):从有限传统产品到多元化创新和增值产品与服务。

–流程(+供应商维度):从传统“甲乙方交易”关系到共享合作伙伴关系,用以快速系统识别和自动交付,有利于高效达成客户解决方案。

–学习成长(员工维度):从被动岗位技能培训到积极参与业务创新,从固定技能到拓展学习新技能。

制定战略框架时,需注重弹性规模与扩展边界,以便于适应数字化转型的动态化特征。

 数字化转型第二阶段:建立敏捷化与自适应战略指标

问题7.战略目标如何陈述?

解答7:初始战略目标可用若干词语来简洁陈述,例如“增强客户体验”。

但是随着数字化转型战略深入,它的含义将以各种更细化方式进行解释。因而,企业应持续改进目标陈述,更全面地描述目标含义。示例:

–增加财务和客户角度 “声明”。即简要描述预期战略成果。

–增加内部流程和学习与成长角度“声明”,即简要描述如何实现期望结果。

问题8.企业能否标定企业战略目标风险因素?

解答8:风险的确会影响战略地图中每个具体目标(包括财务和非财务)。在战略进程中,组织需要“对性能与风险同样保持关注”。这已迅速成为数字时代迫切要求,并且数字化转型越深入,越要对风险控制加大权重。

对于每个战略目标,均应标定影响绩效的风险事件。然后集中精力制定风险控制预案,尤其是对那些实现目标的必要项目所含风险,更应有完备风险控制。在“战略地图”结果级别,风险应明确表述为:“如果风险发生,则可能出现的情形是什么”。

问题9.企业如何明智地选择KPI?

解答9:企业组织常常使用KPI战略绩效指标。但往往忽略最佳绩效目标与KPI有否背离。因而 KPI在用于报告评定绩效时,会被许多员工从心理上抗拒或否认。

一种可改进的应用模式是:首先需确定业务交付目标的三个或四个最关键“完成”指标(前提是有精心设计的目标说明)。然后将关键绩效指标问题描述(KPIQ),验证于这些目标的驱动过程,并与KPI评分相比较。由此,使经过验证的KPIQ突出显示出交付给目标驱动过程时,需要进一步掌握的内容,从而使人们能够集中讨论 “井井有条”的真实程度,并对此进行绩效指标的进一步调整与优化。

问题10.对负责企业测评的员工而言,其“测评技能”是否需培训和达标?

解答10:许多组织应用测评时并未提升相关人员测评技能。比如财务人员与IT专家需要熟悉财务指标,而测评KPI的员工则未必,这种短板应当尽快补上。因而,企业应确保负责KPI测评的员工至少已接受相关基础培训,并定期强化培训。

问题11.企业战略流程应如何制定?

解答11:战略流程需符合以下原则:

*具有定义的开始和结束日期

*是一项独特任务或是一项可重复任务

*非常重要,需要高级领导团队成员加持

*必须拥有所需财务和人力资源

然而事实上,许多企业未注重战略流程,并且战略流程与日常业务流程也未能有效区别。比如,战略内部流程与员工学习成长与创新是直接关联的,因为它们可以带来财务与客户成果。战略流程会影响多个战略子目标。但是许多企业仅将重点放在它们一对一链接上,并且它们彼此非常孤立。因此,战略流程的动态重构,是数字化转型阶段的必答题。

数字化转型第三阶段:执行敏捷化战略

问题12.企业战略部门(OSM)和项目部门(PMO)怎样合作?

解答12:这个问题在在许多企业中相当棘手,一些企业PMO和OSM各自独立运行,由此导致了无法优化的规划与管理,还意味着需要重复报告同一项目/规划。

另外,PMO和OSM以不同方式报告,使高级团队感到困惑不满。最有效策略是合并OSM和PMO,并明确应该由谁管理什么?制定战略部门章程和项目部门章程,两者角色和职责各自如下:PMO负责有效管理项目并遵守既定程序,无论战略规划还是运营项目。OSM管理战略流程,促进战略调整、满足战略审查和更新要求。

问题13.预算管理应在多大程度上与战略管理保持一致?

解答13:以传统战略为中心的组织,其预算系统常常滞后,因此而导致战略规划可能会荒废。

企业需要及时预算来支持战略管理过程。在战略规划和中期规划之后,即应完成预算工作。强调年度预算时,其预算仅获取了固定的年度战略目标。企业数字化转型阶段,需要滚动式的预算,即提前4-6个季度(较前几个季度更为详细),并基于最新数据来汇总并提出预算方案,继而有效控制企业财务与业务的一体化进程。

问题14.企业如何确定战略目标运营能力呢?

解答14:许多企业片面认为,将运营与战略联系起来就是在部门级添加KPI。此种误解会导致战略绩效系统退化为一种单纯测评手段。

正确做法是通过调整和扩充战略绩效体系内部流程目标来实现战略与运营之间的有机联系。使用基于内部驱动模型(比如“要达到这个目标我们必须擅长什么?”),以识别企业战略地图中所支持的关键目标运营过程。在确定了内部驱动模型之后,其子流程度量指标,应由运营集成层面的一体化指标来监控。

数字化转型第四阶段:促进战略与文化协同,激励员工学习与创新

问题15.企业怎样看待战略与绩效的“因果关系”?

解答15:战略地图,目前尚不能被看作是真正的战略与绩效关系地图,它是松散的相关目标集合。

它对于组织内部交流与调整很有参考价值,但仍未具有全方位因果分析树策略优势。目前只有凭借高级可视化数据分析工具,才可提高其性能和测试仿真条件,这些仿真可指导目标与KPI选择,以及评估规划和其他改进措施的影响。比如,将Tableau数据可视化应用作为PMO或OSM的“必备”工具。有条件企业应即刻开始构建高级数据分析系统,这也是数字化转型应有优势所在。此外还应谨记:“不是所有可计数的都必须计数,也不是所有可计数的全拿来计数。”主旨应该是关于绩效的多方位对话,而不仅仅只是KPI。KPI只是绩效话题的输入因素。特别是KPI可以比较便利地取之于ERP和其他运营系统时,绩效话题可以更多地被转向和融入到员工学习与创新,从而使KPI得以被进一步优化和有利于达成企业战略目标。

问题16.企业领导行为对企业文化影响如何?

解答16:领导力与文化本质上是不可分割的。领导者的实际行动塑造着企业文化(无论好坏)。

领导力与文化的统一,是成功战略和组织可持续发展的前提。一种实用的管理经验,是注意企业领导各种活动所带来的“反响”。这种“反响”在组织内部将产生余波,员工可以感受到领导者真正的作风和追求,其中哪些会迥异于正式会议的表述。无论是公开声明还是内部沟通,其实都反映了企业内在的价值观,反映了企业领导力和文化特色。

问题17.怎样评估企业文化,它的有效程度如何?

解答17:企业文化评估能为企业战略提供文化障碍预警。因为即便是最精心设计的战略规划,有障碍的企业文化也会使其脱轨。

文化评估将显示:组织中哪一部分文化因素可能会阻力较大,又有哪些因素可能更容易被组织接纳,并可发起适当且有针对性的规划或行动。可通过在线文化评估工具,揭示出整个企业或部门层面需改进的文化因素。新在线工具将会使用高级数据分析来更精确评估组织文化要素并提供改进建议,其宗旨是为企业打造出有高度组织凝聚力的平台,从而吸纳和培育战略型人力资源。

问题18.员工个人与企业组织之间融合度应如何评价?

解答18:对员工个人而言有两个层面。首先是员工能够在目前组织中发挥专业水平。其次是员工希望企业有更成熟社会责任并成为更有声誉的优胜企业。

以上两个层面,特别是在企业人员招募与入职阶段至关重要。一方面组织诚实地声明,希望员工在组织获得价值的过程中保持存在感(并确保对个人的强烈重视);另一方面,个人发展规划对应于组织学习与创新目标,并将其映像到企业战略目标/能力之中,这也是企业战略的重要一环。而且,它已被组合到数字化转型集成功能之中,被称之为success factor (成功要素)模块,并可用量化的手段对其结果进行优化提升。


结论


在当今知识爆炸时代,企业无形资产将比有形资产更有价值,并且市场变化速度越来越快;甚至还可以说,当今社会开启了动荡的时代节奏。不断的突破性创新比比皆是。我们需要更加以客户为中心。

我们生活在数字驱动的世界中,数据和思想以光速和轻触方式在全球传播;数字经济正在改变一切。我们拥有受教育程度极高的大量人才,而千禧一代更是从根本上变革了雇主与雇员关系。成千上万的管理词汇被写在书籍、博客上,在播客、研讨会、大型论坛等中广为传播;在战略管理、未来组织结构、团队合作与创新等方面,各种框架、模型和解决方案应运而生,以抓住数字时代机会并管理风险。诚然,无论怎样的技术手段都不可能达成绝对精确的测量。然而在企业创造市场价值的探索中,我们有信心与企业共同努力:去除一劳永逸的幻想,着手开发若干有效的战略性集成方案;

这些战略将在在特定时间、特定背景中为企业提供强力支持。