如何成为星巴克CEO舒尔茨一样的“激励型领导者”?

发布时间:2020-06-22 来源:

 一个企业能够获得突破和发展,依靠的绝不仅仅是只会完成老板交代任务的员工,而是一群有思想有追求,并且时刻保持进取心的事业伙伴。


你的身边有能够激励员工的领导者吗?激励型领导者——能够激励自己的员工主动积极地去规划思考并最终有效完成工作。受到激励的员工不仅工作效率更高,同时也会反过来激励自己身边的人去追求更高的目标,这时组织会实现真正的业绩突破。

这是是贝恩咨询公司美国芝加哥办事处合伙人艾瑞克·加顿(Eric Garton)的观点。为了解怎样能让一个领导者变的鼓舞人心,贝恩公司做了一个有2000人参与的调查后发现:正如有些领导为了达到最终目的不择手段,虽然完成了工作,但付出了企业难以承受的巨额成本。有些领导专注于和企业员工的亲密互动,通过消除距离感来鼓励员工的工作热情,但最终却忽略了对工作结果的把控,导致工作结果并不理想。而激励型领导者不仅仅会鼓舞人心,他们通过自身独特的掌控和协调能力,将优势巧妙组合,去激励团队以及团队成员担,一起完担负起复杂的任务,并且要求大家对结果负责。

值得注意的是,激励型领导者推动的方式应当是适当的授予团队成员自主的权力,而不是一味的命令和控制他们。研究表明,任何人都可以成为一个激励型领导者,激励型领导者往往是后天养成的,而非天生的,但成为一个真正的激励型领导者是一个小概率事件。在与经济学家情报社进行的雇主调查中发现,只有不到一半的受访者表示他们的领导并不能有效的对员工产生激励作用,不能够调动起他们对于工作的热情,甚至很少有人认为他们的领导参与了企业文化的建设。


加顿在《哈佛商业评论》中的一篇文章分享他们通过调查得出的三个结论,做到这三点你也能成为一个激励型领导者:


01

你只需要一个真正的“激励型”品质

贝恩询问调查对象“是什么激励了他们及同事”。我们得出33个领导者特质,划分为四类:开发内部资源,协调员工沟通,营造企业氛围,领导团队建设;抗压能力、自我认同以及乐观主义可以帮助领导者开发内部资源;充满活力、为人谦逊以及富有同理心能够帮助领导者建立与他人的联系;
坦诚、慷慨、责任心有助于设定企业文化基调,远见、专注、服务精神、支持力有助于领导团队。其他还有:有活力、公平、想象力、自尊、谦虚、无私、包容等等


虽然我们发现很多不同的品质属性能有助于领导者鼓舞他人,但几乎每个人都拥有以上至少一个特征,每个特征都能在对应的领域对他人产生激励作用。贝恩由此得出结论:任何人都可以通过专注于他或她的优势特征成为一个“激励型”领导者。例如,微软的CEO纳德拉就是一个在“同理心”方面非常卓越的领袖,他带领微软重新焕发生机,登顶全球最大市值企业。纳德拉喜欢谈同理心。他在自传里写到:要将同理心放在一切决策的中心位置。纳德拉在上任之初就将这种思维传递给了所有员工,希望所有微软员工能够保持同理心,如果都不能感知用户的真实需求,是无法做出好的产品的。


当同理心作用于公司经营上,公司的逻辑是:我们的工作能为别人带来什么。而非生产别人不需要的东西,然后想方设法(连蒙带唬)推销出去。
纳德拉的新思维让微软重整旗鼓,现在市值重回全球第一。加顿说:“你每拥有一个特征并且这个特征水平在你同辈群体中排名前10%,你能够成为一个“激励型”领导者的概率就增加一倍。”在这里有一个特质被我们的调查对象认为相对其他品质更加重要:自我为中心。这是一种有意识的状态,能让领导者在压力下保持冷静、通情达理、深入倾听、维持存在感。


02

你的核心优势要与团队价值的创造方式相匹配

每个公司都需要一个能够表现其独特发展战略、商业模式和企业文化的领导人形象。为了赢得市场,公司都需要强调自己的优势,去向客户表达“我们比竞争对手更加优秀”的观念。我们发现一个优秀领导者的的本质:他们往往只有一个擅长点,而不是全面发展,并且这个擅长点和他们企业创造价值的方式一致。比如,一个通过优秀的市场营销手段战胜对手的组织,绝不会被一个擅长成本管理的领导者所领导。并且,他们为了确保自己的优势能被无限放大,通常这个优势分配更多的资源(即使导致了一定程度的不公平现象),从而实现时刻保持领先的状态。星巴克创始人/CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)被称为“震撼全球商界的10大创业奇才之一”,他的父亲当过卡车司机、出租车司机和工人。为了维持家庭的开销,他常常要同时做两三份工作,但他每年的收入从来没有超过2万美元。舒尔茨亲眼看着父亲一边抱怨自己没有机会得到别人的尊重,一边陷入崩溃。十几岁的时候,舒尔茨就感受到了父亲的失败所带来的耻辱。他一定要创办一家会让自己的父亲为在其中工作而感到自豪的公司。在这家公司,每个人都会得到尊重和重视,无论你来自哪里,你的皮肤是什么颜色,你的教育水平如何。

星巴克是美国第一家向所有员工(包括兼职员工)提供完整医疗保险和股票期权的零售公司。为了缓解年轻员工独立居住的经济压力,星巴克为伙伴提缴了助房津贴。他支付给员工高薪资的同时,打造的上升通道也同样令人羡慕。星巴克中国每15个小时就会开一家新店。也就是说,每15个小时,就会晋升一名新的店经理,每年提供上万个全新的工作机会,只要你足够优秀,就有机会在这里施展才华。通过这些方式,星巴克建立了一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人分享的企业,建立一个他父亲没有机会工作过的公司。舒尔茨利用这些待遇来吸引和留住那些与星巴克价值观相同的人才。结果,星巴克的员工流失率不到其他零售商的一半。舒尔茨年在清华大学的演讲中曾说过:“在星巴克金字塔顶部的不是股东,而是我们的员工。中间是我们的顾客,底部才是我们的股东。”“星巴克绝对是一家以人为本的公司,我们所做的一切都是围绕着人性进行的。星巴克的特色就在于它的企业文化和价值观,这也正是我们区别于竞争对手的地方。我们之所以能够吸引全世界的客户,是因为人们总是渴望能够相互沟通,彼此真诚相待。无论你是中国人、日本人、西班牙人,还是希腊人,咖啡就是这种沟通的催化剂。我不知道是否是我的出身让我爱上了这一行,或者说它给了我与其他人相互沟通的机会,但对于我来说,这一切都是那么的自然。”舒尔茨对员工的高福利,激发了员工的工作热忱,员工才能真诚地服务客户,并乐意奉献自己的智慧。星巴克经典的星冰乐,就是由一个叫迪娜·甘平(Dina Campion)的星巴克一线员工发明的。
由于星巴克不卖隔夜奶,每个月总要倒掉数百万美元的牛奶,一个普通的店长想出了在蒸馏机打上刻度的办法,控制了牛奶的消耗量。
用真心对待员工,让员工开心,员工自然能够奉献自己的一切智慧,这或许就是星巴克成功的最大秘诀,舒尔茨的经历之所以能够给人巨大的启示,是因为他总是有意识地利用自己的个人经历构建理想中的星巴克,并最终通过努力将其变成了现实。事实上,像舒尔茨这样,把自己的成功直接归功于个人经历的真诚领导者还有很多。


03

以身作则在创造性方面为员工树立榜样

即使已经明确的寻找到了公司的优势,领导者还需要不停地寻找新的运营方式去发展企业优势。我们发现,能够兼顾激励员工和关注结果产生的领导者,会寻找方法帮助他的员工创造性地打破既有行为方式,从而在工作中产生更多富有建设性的想法和行为。当保罗•奥尼尔(Paulo’Neill)在1987成为世界最大铝业公司美国铝业的董事长/CEO时,他知道他需要把公司的重点放在工厂安全上。奥尼尔表示“要让美国铝业公司成为世界上第一个无工伤的工作场所”。为了表明他对这一目标的承诺,如果一个员工受伤了,24小时之内必须汇报到CEO那里,同时提出改正措施。安全性显著改善,美铝公司工伤率降至美国平均水平的5%。也正因为如此,美国铝业公司重新实现了辉煌,2000年奥尼尔退休时,美国铝业销售额达到229亿美元,利润率达到创纪录的15亿美元,公司市值增长了8倍。(注:保罗•奥尼尔还曾出任美国财政部长)

奥尼尔这个规则看起来很简单,其实是以员工的切身利益为出发点制定了一种新的的基层信息交换规则。在这个规则里,24小时是关键。要知道,那时候没有互联网,美国铝业是个大公司,想要在24小时之内把消息传到CEO那里,总部要和分部保持联系,分部要和工厂的厂长保持联系,厂长要和车间保持联系,车间负责人必须关注每个工人的状况。这个信息链条,用24小时串联起来,规定了公司内部的由下至上的信息传递速度。这相当于给全公司设定了一个统一的时钟。一旦大家都形成了这种24小时的习惯,上下级信息沟通的节奏就加快了,底层的经理和工人也能参与到公司的管理中。他们会提出很多关于业务流程的建议,大家的参与度高了,公司的效率也就提高了。

结尾:


尽管以上只是以表演和鼓舞而闻名的领袖们所采取的单一行动,却也提供了一扇窗口让我们了解到激励型的领导是怎样的。
借鉴东方哲学的观点:“如果你想改变现状,你就必须改变做事的方法”,这句话在那时候深深地触动我们,而且随着时间推移更显深刻——这观点与我们调查的发现不谋而合。领导者只能来改变自己,领导者只有通过通过做不同的事情才能变革。他们越是不断的创新方法,他们就能够越快的成为一个新型的领导者,越可能成为一个激励型的领导者。我们都知道个体激励是鼓励员工自主性和创造性的有效方式,换言之,也是让你的最稀缺的资源(人力资本)产生最大效用的关键。