不管黑猫白猫,活下来的就是好猫

发布时间:2020-02-24 来源:

如果说2019年检验的是我们道德和商业经营能力的底线,那么2020年,考验的是我们作为人类这个整体,当面对身体和生存权可能受到挑战时的底线,这个是更终极的挑战。
几个底线的问题不得不思考,想清楚了,才能更从容和优雅地应对:
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如果自己和家人、同事染病,应该如何面对和处理?如何做好可能发生最坏情况的心理建设?同时在现实中清晰的规划,最大可能做好防护,减少染病的可能?

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如果疫情进入胶着状态,持续较长的时间,如何保持公司正常的运营、员工安全、现金流安全?

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如何对身在疫情风暴中的人们保持同理心、感同身受,给予尽可能的支持和帮助?

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在家隔离期间,如何调整好心情,珍惜和家人朝夕相处的时间,多和他们交流,保持心与心的沟通,帮助他们理解现状,缓解忧虑。

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在家隔离期间,有固定地点、固定时间是确保在工作状态中的,读历史、读经典、读对标公司传记,思考未来5~10年的公司愿景和业务规划;在极端情况下,更能看清楚,什么是重要的,什么是应该舍弃的。



自我要求和定位:想清楚底线,有强烈的危机意识,做坚定的乐观主义者。
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疫情终将过去,生活会继续,把“活着”作为自己、家庭和企业的最高战略。

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对于未来可能的苦难,认知越清晰,准备越充分,活下来的可能性就越大。无论是家庭还是公司,都要保证充裕的现金流,储备一定的战略物资和战略资源;公司要成为员工和家人抗击疫情的坚强后盾。

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企业经营要更加脚踏实地,回到艰苦奋斗的创业初期状态,节约一切能够节约的成本,百倍地努力营销,维护住最优秀的员工,以最谦卑的姿态开发新产品,产品品质优中选优,抓客户服务,抓体系流程和管理,从而服务好客户、留住客户。

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萧条时刻,也是补齐公司短板的关键时刻,远程办公、远程交易、智能投顾、研发能力、品牌和公共关系齐头并进,各自井然有序地“进入战壕”,开展进攻战和防御战。

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经历经济萧条,是风险也是机遇,要有在萧条中起飞的勇气和智慧。

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打造一支诺亚兵团。诺亚兵团是一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业部队,充满活力的同时又井然有序。

“不要浪费任何一场危机”,这场突如其来的疫情让我们更加清醒,我们要珍惜这个时间和机会,把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做一次根本性改变,不仅是对于金融行业的认知回归常识和本质,对于我们的生活生存方式,也要回归常识和本质。


回归家庭,杜绝“骄奢淫逸”,杜绝懈怠,坚持勤勉节俭,珍惜家庭和社区;精神上回归常识和本质,学习和成为真正的企业家,坚持长期主义,杜绝机会主义和短期主义。
经历这次史无前例的疫情,我们要有信心越活越好,在萧条中储备飞跃的力量,先蹲下,再起跳。通过危机,检视我们的使命、愿景、价值观,考验我们的组织、人才、KPI,完成从理念到制度到人才,从技术到产品到市场的全面升华。
再次阅读和分享稻盛和夫《萧条中飞跃的大智慧》:
这本书里,稻盛和夫先生提出,要把萧条看做再发展的飞跃平台;企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。
面对萧条对策有5个方面:1.全员营销;2.全力开发新产;3.彻底消减成本;4.保持高生产率;5.构建良好的人际关系。
企业提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。
在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
任何一次萧条,都可能是企业自我发展,或追赶对手,或超越对手的好机会。好企业,更容易长于萧条,就像BAT长于97年经济萧条期,淘宝长于2003年非典萧条期,诺亚长于2008年全球金融危机,没有那次危机,诺亚也不可能在2010年上市。
我呼吁,每一位诺亚的干部,在这个时刻,都应该思考:面对危机和萧条,什么是诺亚的优势和机会,找到它,并为之一拼。
当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面是稻盛和夫先生应对萧条的具体5项对策:

萧条对策一

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全员营销

萧条时期,全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子,这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里,唤起他们的潜在需求,这件事全体员工都要做。



营销、制造、开发部门不必说,间接部门也要参与。全体员工团结一致,向客户提案,创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做,不仅让客户满意,而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手,而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,虽然涨红着脸一头冷汗,但也要壮起胆子努力向客户提出建议:“有活吗?有什么可以让我们干的吗?我们什么都干!”这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。
但是生产人员也去卖东西,他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦,销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。
通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间,有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。必须要像小伙计一样,低头搓手道:“能不能请您下一点订单呢。”向客户低头恳求,这是做生意的基础。
我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人,缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。
让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。
正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策二

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全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品,没空充分听取客户意见的产品,都要积极开发,不仅是技术开发部门,营销、生产、市场调查等部门都要积极参与,全公司团结一致共同开发。


萧条时期客户也会有空闲,也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户,听听他们对新产品有什么好主意、好点子,对老产品有什么不满或希望,把他们的意见带回来,在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品,希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。
比如做糕点的店家,很想使用新材料做些新式点心,但因为老产品一直畅销,平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期,过去的点心卖不好了,手头没活干了,正好机会来了,可以做新的尝试了,可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试,能够发起新的挑战,这时候也应该进行这样的挑战。
同时,萧条期把这些新想法拿到客户那里,因为萧条,客户也没事干,闲得发慌。在仔细听完你的意见后,他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单,从而可以更大地扩展业务的领域。
萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。

萧条对策三

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彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,就必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。


但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。
 “现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地推进合理化,坚决削减成本。
萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,因为萧条不可能无限持续下去,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。
要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润,如能打造这样的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。
就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
相反,“因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底推进削减成本的各种举措,例如:“走廊里的灯只开一半”,“厕所里的灯不常开,养成随手关灯的习惯”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四

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保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。


这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。当时许多企业解雇员工, 我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

萧条对策五

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构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音,景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话,一旦面临萧条的严峻状况,经营者要求严格时,光说漂亮话就不管用了。


比如,企业提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。
在困难的局面之下,职场和企业的人际关系受到考验,同甘共苦的人际关系是否真的已经建立,职场的风气、企业的风气从正面受到考验。
从这个意义上讲,萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会,应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。
我一贯强调,经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工,员工要体谅经营者,互相帮助,互相扶持,必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系,而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。
为此,我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会,与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。
即使平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,也就不能光说好听的话了,“要更多地干活,经费要进一步削减,但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等, 对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。
有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营,与自己同心协力,所以到萧条期就要求员工更加努力,要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受,出来抵制,经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,不禁愕然。
萧条这种灾难到来时,本该齐心协力克服困难,但往往就在这时员工却众叛亲离,导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。
企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题,这点很重要。
景气好的时候这些问题不会显现出来,但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息,而是应该彻底地思考如何改善,如何吸取教训把今后的事情做好。
京瓷公司就因为认真实践了上面讲的第1条预防策略和第5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
中国经济形势、世界经济形势,可谓混沌不清、迷雾重重,我们身在其中感受到凉风阵阵。但是前景越是不明朗,我们越是要回到经营的原理原则,回归常识和本质。就以上的内容,一心不乱地努力实践,我想这应该是现阶段最重要的。
正如春天的樱花:冬天越是严寒,春天越是樱花烂漫。企业和个人也是一样,我们要把逆境作为动力,实现更大的飞跃。