B2B企业的组织积极性与员工积极性提升——以A公司为例

发布时间:2020-10-21 来源:公众号北大纵横原创文章

A公司是位于徐州的一家老国企,成立于1975年,隶属其上市集团,在集团中的定位是为主机厂做工程机械零部件配套。其主营业务主要是液压油缸,下游应用行业是工程机械、隧道机械等行业,客户主要是集团内部客户为主,采用以销定产的生产方式。上游原材料主要是为缸筒、杆(约占成本的60%-70%)、精密铸件、密封件,是典型的B2B2B企业。

长久以来A公司受其他主机厂的“庇荫”,在工程机械行业向上发展时,A公司的对外营销意识萌芽则被各种原因扼杀在摇篮里,在2012年开始在工程机械行业放缓或者向下时,公司没有足够的能力去承接外部市场环境的变化,特别是在内部配套业务已经无法再支撑公司持续发展时,A公司的营销体系、特别是外部营销能力显得那么力不从心。通过工程机械行业研究,我们还发现除了行业发展放缓之外,下游主机产品需求特征品种多样化(应用环境多变)、追求质量的稳定性和一致性、环境压力下的成本意识等(这一点在公司的设计环节体现得尤为明显),这就意味着公司原先的大规模、大批量的生产方式已经不能满足下游应用的需要,公司原有的组织能力配置也必须跟随上行业的发展、公司的战略。

一 公司未来发展战略梳理

及组织能力设想公司产品线2012年投置,以中挖为主,每年产线折旧800万左右,有效的产能利用率不足40%,部分工序被用来生产毛利更低的自卸车油缸、装载机油缸(均为集团内部主机厂使用),实属“杀鸡用了宰牛刀”。结合下游需求和公司生产能力,A公司在面对如此严峻的市场环境,唯一的解决出路就是扩大销售、增加收入、提高利润。通过调研访谈我们发现,公司确实一直在推行大力营销,为了做大市场、扩充规模,公司有段时间甚至提出了“每单必争”的理念。但是最终结果不仅业绩达不到预期,公司内部还处处充满了矛盾,员工的大部分时间是“磨洋工”,整个公司内耗非常严重:

营销与生产矛盾突出。营销重点在于接订单、做销量,一旦订单过多则意味着生产任务加大、生产切换频繁,但工资不增反降,生产对销售极为不满。而销售人员背负业绩指标,为了保证各自订单的交付及时性,常常深入现场催单,某一订单的及时或提前就意味着后面订单的整体延迟,导致的后果是所有销售对生产的愤懑。

工艺与生产存在断层。技术、工艺人员的工作导向是画图、技术改进,生产过程中的工艺指导、选材的成本等均不承担压力,具体工艺方案能否指导生产全凭工艺人员自觉是否下到车间。以采购为核心的供应链管理重点严重错位。多年来公司对供应商的管理以质量、交期、成本为主,仅在公司层面实现供应利益最大化,忽视了供应生态体系的搭建。

通过归纳总结,我们认为最根本的矛盾在于:工业品制造行业生产周期长、组织链条宽,要求各价值链环节尽量做到无缝衔接,而原有的按照职能分工的组织模适应大规模的生产方式,一旦品种变多、需求变复杂,公司组织能力就无法实现承接。综合来看,解决公司问题需要从组织着手。

对于组织能力问题,项目组曾经设想过是否能通过部门变动或者流程设计等方式去解决。但是经过分析对比发现:理论上的职责描述仅仅是责任重点、无法细分到企业运行的每一件日常事务。职责只是单纯地在纵向进行职责分解,却并没有在横向上按照工作流进行耦合,而公司目前恰恰是在横向协作上发生断层。并且,公司流程制度文件多而详,流程并非缺失而是散落、不系统。单纯规划流程,如果没有相关后续的职责、绩效、薪酬等跟进,流程很容易就束之高阁,因此单独的流程项目无法解决核心问题。既然单纯的“横向”或者“纵向”工具不能解决问题,那么“纵横结合”是否可以解决?又应该以什么方式解决?

二 引入平台化组织思想

完成新型组织设计项目组开始回顾公司内部关于平台化组织的思想,收集整理平台化组织的一些案例和资料,当在研究韩都衣舍的时候有了初步的思路。首先韩都衣舍“小组制”要解决的问题是公司内部员工的积极性问题、组织活力问题,这跟A公司的困境相似。其次韩都衣舍的核心价值链是营销、设计、技术和生产,跟A公司的主价值链相似。而韩都衣舍采用“不完全事业部制”的组织形式——即前端是小组制(设计师、页面制作专员、货品管理专员)、后端是企业众多部门(企业部、摄影部、生产部、储运部、技术部、客服部、人资部、财务部、行政部)提供管理和服务,最终得到了成功。那么韩都衣舍的这种模式能否复制到A企业上?A企业是否能够如何借助韩都衣舍的经验将相关人员或者职能封闭在一起组成一个团队,给予相应责权利、发挥积极性呢?经过更深的研究和思考我们发现,A公司相对于韩都衣舍有自己的特点:韩都衣舍面对的是庞大的C端客户群,因此建立200多个小组,实现“多对多”的机制,而A公司则面临的是B端,客户群数量有限,核心产品种类达不到韩都衣舍这样的量级,且工业品的设计比较复杂,各价值链之间关系密切,生产环节无法实行全部“外部化”。经过研究我们认为适合A公司的平台化应该是将营销、技术/工艺、生产等与产线相关的长价值链职能进行封闭并且下沉,其余职能仍留在公司层面。紧接着,我们开始对组织架构进行了新的设计。确定主价值链上的营销、研发、工艺、生产等环节可下放的工作重点,组建成该条产线的运营团队,并确定产线负责人的任职要求及团队核心人员的能力/技能要求。

团队层面:营销——销售人员下沉、生产——生产车间及生产员工、研发/工艺——与订单直接相关的人员。以此为思路建立产线运营团队试点,为公司其他的产线推广树立参考。

公司层面:营销部发育成营销中心——负责营销规划、商务合同、销售人员培训等职责。技术部及其下属的四个所发育成技术中心——负责公司技术规划、技术改造、新产品计、知识管理、技术人员资格评定等职责。制造部发育成制造中心——负责不同产线订单的综合生产能力、供应能力平衡、生产计划编制、生产计划分解等职责。其余的管理部、财务部、党政部不变,仍然按照以往的工作模式提供服务

三 匹配相应责权利激发团队活力

结合业务现状以及竞争形势,我们认为该产未来3年的工作重点是扭亏为盈、扩大外部销售。配套制定对应的团队考核指标、激励方案、负责人以及核心人员的分配制度,方案以鼓励团队积极性为主,自上、自下结合团队与公司双方的观点和建议,实现公司利益与团队利益的一致性,避免双方互相博弈。保证权力与责任相匹配,放权的目的就是为了更好实现经营目标。重点梳理公司层面的各个中心或者职能部室与团队之间就业务发展相关的流程,理顺运营团队与公司平台的关系和确定相关职责界限。值得一提的是,在项目组前期的访谈中,各个部门都在像我们传递“本部门很累、别的部门不配合”、“跨部门做一件事情太难了”等类似的观点,但是在组织搭建完成、负责人与运营团队的部门人员确定后,团队成员再无相关抱怨。尤其是在激励模式(利)、责权重点和职责界面确定后,一经与团队负责人讨论,当下就得到其认可和支持。此后向公司经营班子汇报时,项目思路也得到了在场所有高管及部门领导的赞赏。同时A公司准备以运营团队为试点,推广到其他产线,一旦全公司推广成功,下一阶段的目标就是推行内部核算。

四 B2B类型的企业人力资源管理的几点思考

1、互联网时代要求企业更加关注市场、关注客户,需要让“能听得见炮火的人做决定”,实际上,基层人员的自主空间很小,受制于职能限制与层级压力,员工无法集中精力在本专业领域内做深、做实。

2、本案例中的组织兼具矩阵式组织及事业部组织的双重特征,但又不完全是二者其中之一。实操过程中,关键点在于识别应该将哪些职能进行团队封闭,哪些职能放在公司层面上进行统一管理和服务。而封闭哪些职能则取决于公司所在的行业和业务特征,在这里组织管理的思想又一次得到体现。

3、最重要一点是将公司利益与团队利益捆绑,将团队利益与个人利益进行捆绑,并赋予其相应的责任和权利。最终的标准握在公司手里,充分给予员工发展空间和容错空间。

作者:豆园园,北大纵横合伙人