借鉴“阿里模式”,如何实现HR体系从无到有?

发布时间:2020-07-21 来源:北大纵横

搭建HR体系的前提,是要明确当下环境下企业对HR角色和定位的要求,借助HR鼻祖尤里奇教授的理论,可以帮助大家获得更清晰的认识。尤里奇教授在1997年提出了四维度的HR的角色和定位。分别是战略性合作伙伴、变革推动者、HR效率专家和员工支持者。2016年,尤里奇教授在上海的一个论坛中分享了他对于HR最新的角色定位,演变出了更加丰富的内容。

1.战略定位者:使HR的人才战略和业务的战略保持一致。

2.文化和变革的倡导者:成为主导的角色,通过转型或者组织的变革来推动企业更好地往前发展。同时文化作为一个非常重要的因素,也应该要进入HR的体系。

3.人力资本管理者:人不仅仅是人力成本,更多是要把人当成资本去看待。

4.薪酬福利大管家:需要制定各种各样的薪资的福利政策,包括基础保障、激励等。

5.可信赖的行动派:HR的经验都是从实践中得来的,在学习方案之后,一定要去实际尝试应用,才能有总结和思考,获得更多的收获。

6.技术和媒体整合者:对于新的技术和新的媒体,HR需要做一个整合者,为整个人力资源工作支持和服务。

7.数据设计和解读者:在大数据时代,随着公司的业务发展会有越来越多的数据,HR需要对数据进行设计和解读,从而对战略起到支撑作用。

8.合规管控者:要确保所有的政策、体系、制度、流程符合国家和地区的法律法规。

9.矛盾疏导者:HR是一个核心的第三方的角色,在企业的实际环境里,会碰到各种各样的矛盾,矛盾的交汇点其实都是HR部门。HR要通过专业能力、软性的素质和工具方法,做好矛盾的疏导者。


像业务一样思考


我们经常听到很多的同行说,HR要懂业务。确实,不懂业务的HR很难能和业务部门很好的配合,也很难把HR体系搭建的比较实用、符合业务的发展。因此像业务一样思考,也是搭建HR体系的重要前提。像业务一样思考,首先需要关注的就是思维的转换。

业务思维不是HR思维,上文提到的HR定位的九大模块不是干瘪的理论,是为了解决业务的痛点和问题,核心是围绕着公司的使命,围绕公司的战略,围绕公司的年度目标来去做支持。业务思维应该是什么?是从业务角度分析他们最关心、最头疼的是什么问题,去想hr应该干什么事情。

如何快速做到懂业务?如下一些技巧供大家借鉴。

1.参加业务会议

建议HR每一天都参加业务的会议。不要让业务部门觉得受到了监视,要在充分沟通的基础上,建立尊重和信任关系,让业务部门明白,HR参加业务会议的目的是为了学习业务,从而更好地为业务部门提供支持。最开始大家可能会听不懂,但是听得足够多了以后,就会理解,甚至是对业务有更深的认识。

2.写会议纪要

写会议纪要是非常锻炼人的一种了解业务和学习业务的方式。因为每个字或者一句话的写法,传递的实际上是对业务的理解,或者对公司经营思想的理解。

3.和业务老大沟通

这里面还包括和业务同事们的沟通,包括正式的和非正式的沟通。正式的,比如说可以每周固定时间,按照某个问题去讨论。非正式的沟通,比如线下的团建活动、午餐会、晚餐会等。

4.HR各环节与业务老大一起

这种方案是向阿里巴巴学习的。阿里巴巴HR工作所有的环节,都会让业务老大充分的参与进来,比如面试、绩效面谈、培训等环节,在业务老大的参与中,可以了解到业务的思考方式,也能够让HR了解和学习业务。

5.不断学习业务、产品等知识

要善于利用外部渠道,了解新的关于行业的知识、新的产品的知识。

6.作为小白用户,体验新产品

如果公司新出了一个产品或者新的运营方式,HR可以把自己当成c端的用户,去体验这个产品,好的地方在哪,用户体验有没有什么不足,然后给业务人员反馈,这也是学习业务的过程。

7.和业务部门一起办公

如果可以和业务同时坐在一起,就可以收到耳濡目染,会接收到更多信息,有助于消除信息不对称。

8.和销售一起跑市场

阿里B2B当时曾经用的方式就是HRBP要和销售一起去跑市场,要了解客户对我们的产品会有什么样的反馈,对我们的业务有什么样的反馈,身临其境地去感受一线用户。

9.组织各种业务会议

上面提到,HR要参与业务会议,如果有机会的话,也可以担任组织者。组织者的角色和参与的角色完全不同,作为主导的角色去组织这样的会议的时候,需要思考的东西更多,在这个过程中,如果对业务不够理解,组织起来就会非常难。

除以上具体策略外,HR需要深刻理解各业务的本质、价值链,搞清楚业务的长项、短板和差距,多问自己能够为相关方提供什么价值。弄清楚这些问题,才可以算得上懂业务。


HR九大模块如何建体系


实际上HR本身就是一个体系,九大模块之间相互有很多的关联关系,每一个小的子模块本身又也是一个体系,如下图。其中招聘配置、培训培养、绩效管理、企业文化、组织发展,是大家特别需要注意的点,也是本次分享的重点内容。

1 从战略到HR战略

一个企业的成功,有一个公式,是战略乘以组织能力。组织能力实际上就是企业的核心竞争力之一。组织能力往大了说,是指在企业各个维度,是不是建立起来了足够强的竞争壁垒或者核心竞争力;往小了说,可以借鉴杨国安教授组织能力三角的模型,就是员工能力、员工意愿和员工思维。王雷认为,组织能力是企业在人才招聘、培训培养、绩效管理、薪酬激励等各个HR的领域投资的结果。落实到HR战略中,就是人效或者人力成本,这也是在行业竞争中能够制胜的关键。

2 五位一体的招聘体系

五位一体招聘体系的核心是雇主品牌,“五位”分别是高效协同的流程,渠道深耕细作,人才库,培训新经理、老大必须花时间找人以及专业的招聘团队。

1.雇主品牌建设

特别是对于互联网创业公司或者民营企业而言,通常大部分不是知名的公司,所以需要建一个以雇主品牌为核心的招聘体系,更多的是要有一种求贤若渴的心态,而不是等着人才自己上门。在招聘的整个从端到端的流程,每一个小的细节都要体现雇主品牌。比如职位发布的时候,可以花几分钟介绍公司的商业模式和核心竞争力,对于招聘流程的设计、招聘预热过程中的雇主品牌宣传以及对面试官的培训,都要以打造雇主品牌为核心。经过日积月累就会让大家知道你的公司对人才是尊重的,自然而然就会有越来越多的人才就会愿意加入到你的公司里来。

2.高效协同的流程

所谓高效协同流程,实际上就是以终为始,从结果倒推回来,来制定整个流程里每一个环节大概占据多少的比例,什么事情在什么时间内必须要完成,如果没有高效协同,最终不可能达到目标结果。

3.渠道深耕细作

在阿里巴巴的招聘中,每年招聘可能会使用十几种渠道。“可以说只有你想不到的,没有我用不到的渠道”,王雷老师如是说。但对于渠道的使用,一定要注意深耕细作,根据不同渠道的数据进行分析,找到对于不同岗位招聘而言最有效的渠道。

4.人才库

一个非常好的人才库是需要不断去积累的。比如说候选人可能这一阶段不合适,但是这个人资质潜质还不错,就可以放入人才库中。积累了一定的人才以后,需要定期的给这些人才输送一些积极的公司关于的信息,比方说融资、业务发展、新的产品和运营活动等,让他们感受到尊重和重视。

5.培训新经理、老大必须花时间找人

其实很多一线经理不太知道怎么去选人,尤其在民营企业或者互联网创业公司,这也是为什么HR有必要拉上业务经理一起来做面试,在面试过程中也可以教他一些专业的方法。另外就是必须要把一线的老大拉进来,让他们花时间去找人,这是非常重要的。他们在行业里相对比较有知名度,让他们和HR一起给非常有潜质的候选人打电话,是非常好的一个方式。

6.专业的招聘团队

专业的招聘一定是为结果负责的。王雷认为,一个比较好的做招聘的HR,一个月的offer量至少应该是在20、30以上。


在了解了五位一体的招聘体系之后,体系落地的时候可能会遇到一些常见的问题,王雷老师针对这些问题进行了一一解答。

1.业务需求不清晰怎么办?

第一种方式,实际上可以把业务经理或者一些老大拉起来,探讨业务需求,尽量把它清晰化。这个时候懂业务就非常重要,如果HR不懂业务,很难帮业务部门把需求判断清楚。

第二种方式,就是可以去借鉴同行,可以参考同行对于新的需求是如何定位的。

第三种,还可以多找一些候选人来聊,在聊的过程中就会把需求清晰化。

2.业务需求不合理怎么办?

有一些业务老大的要求会比较完美,他希望找一个特别完美的候选人。大家都知道这个市场完美的候选人是很少的,甚至几乎不存在。这个时候可以按照业务老大的需求,把所有的候选人都排一遍,给业务老大分析,可能这些人都不是特别合适,这个时候就可以再去引导业务,让需求去进行合理化。

3.业务不会面试怎么办?

可行的解决方法包括:把业务老大拉来一起面试,给他做一些方法上的引导;就一些面试的专业的方法、工具进行辅导;定期做一些面向非HR的HR课程,提高他们面试的技巧和方法。

4.业务和HR对候选人的判断不一致怎么办?

关于这个问题,阿里的方式值得借鉴。如果业务和HR在判断候选人不一致的时候,可以多加几个相关的同事进来,大家再去讨论。如果不同的同事加入进来,面试完以后还不能达成一致的想法,就会上诉到上一层。

5.体系落地的关键点有哪些?

第一,在整个招聘的过程中,求才是非常重要的;

第二,要把公司的卖点总结出来,通过通俗易懂的语言,用一两分钟让候选人清楚,公司最核心的竞争力是什么;

第三,过程决定结果,我是建议大家要以终为始,以结果为导向,倒推过来说来看每一天我们应该做多少量;

第四,HR要面试价值观,如果公司还没有形成文化或者价值观,HR也要自己总结三个对于公司而言最关键的软性要求,然后以此为标准进行把关。

第五,行为面试。IBM做过一个全球调研,在全球的所有的面试或者招聘的方法里,最有效的方法是行为面试法。行为面试法就是要找到在过去能够证明该候选人具备那些能力的证据,提问方法是用剥洋葱或者“打破砂锅问到底”的方式。

体系落地的最后一个关键点是,犹豫的、没有想清楚的候选人坚决不用,这样的候选人通常后续的职业表现不会很好,当然,这一点的前提是能够找到更高质量的候选人。