为什么说「正念」是企业应对疫情的关键?

发布时间:2020-02-24 来源:

一场不期而至的病毒疫情,正好在农历新年假期开始之前爆发。作为管理学者,我们不禁思考:


组织应该如何应对这类不期而至的偶然事件?


组织如何能更好地应对突发事件,并在灰犀牛迭出的世界中仍确保高绩效,避免事故?


美国洛厄尔麻省大学创业与创新教授孙黎老师认为,一个可行的方案就是蓝军战略。



在911恐怖袭击以后,美国各级政府与组织都推行蓝军战略,防范下一场恐怖分子袭击。例如高办公楼里就经常会组织火警操练,让高楼办公人员在紧急情况下可以快速疏散。


魏克(Karl Weick)与Kathleen M. Sutcliffe 两位教授在《应对突发事件》一书试图回答这个问题。


他们提出正念是一些组织对应这些突发事件的共同策略,从而实现组织的高可靠性。


组织如何在突发事件中实现高可靠?在于组织(包括政府、非营利组织)能坚定不移地采用“正念”的方式思考并解决问题。


换句话说,蓝军组织能根据最新情况、组织的意愿和能力,调整当下期望,并对之不断细化、区分,以正念的方式引导自己,以便能更迅速地留意到萌芽中的突发事件,并及时阻止其发展。


在应对突发事件方面,蓝军组织能引用蓝军战略,与其他组织的关键区别在于最初阶段,即突发事件仅有一丝苗头的时期。


通常,突发事件的发生都会有些蛛丝马迹可寻,但绝大多数组织采用的是弱迹象、弱回应的方式。


然而,正念的思考方式则可让蓝军组织看到隐藏在弱迹象背后的深意,并及时做出强有力的回应。这种违反直觉的行为方式才是应对突发事件的关键所在。



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打造蓝军 呼唤正念


组织在建立正念,应对突发事件时,往往应用以下五种方法提高可靠性:


1.从失败中寻求警示信号


不同于普通企业沉迷于成功的喜悦,蓝军组织念念不忘的是可能的失败。


他们对各种疏忽、错误都高度敏感,因此即使是小小的偏差(如门没关好、出现多余的螺丝),他们也不放过。


组织中的每个成员只要发现有不对劲的地方,都可以提出质疑并及时报告,让问题得以在最短的时间内得到解决。


所以,与一般组织相比,蓝军组织所面临的环境更艰难,条件更苛刻,他们也能及早警觉、快速回应,在复杂的环境中保持高的绩效。


对比之下,一些组织则希望通过欺瞒混过检查,例如在福岛核电站危机调查中,东京电力公司承认,从1977年起一直在篡改核电站的运行、检查数据。其中,福岛第一核电站一号机组先后28次篡改数据。结果终于酿成大错。



2.从突发事件中找到解决问题的答案


蓝军组织往往拥有各种能灵活应对突发事件的人才。意外来临之时,他们会尽量避免让自己在庞大的压力下失去全方位思考的能力。


因为他们知道几乎每一场意外,都自带解决问题的线索。他们需要做的,就是冷静行事、果敢决策,从突发事件中寻找解决问题的方式,保护组织和自己的周全。


3.用自下而上模式、尊重一线专业人员的意见


管理任何组织,都不可能只通过规定、计划、章程和固定标准来实现。当各方意见相左时,哪里才能找到真正值得聆听的声音?


魏克与Sutcliffe认为:一线专业人员的意见值得听取。


绝大多数组织中的高层往往认为自己对整个组织的发展、动态最为清楚,事实并非如此。


虽然高层掌握着更多的信息,但是若缺少来至一线人员的声音,其看法将远不够全面。


蓝军组织中尤其重视处于一线的前级人员的声音。不仅因为他们关系到整个组织的构成,更因为他们是整个组织发展的驱动力。这样做才能确保言路畅通,形成流畅的决策体系。


同样,在这场疫情中,第一线的医护人员的声音应得到最大化的反应,高层才能做出良好的决策。


魏克教授以联合太平洋铁路公司(Union Pacific Railroad) 为反例,指出核电厂等高可靠性组织如何在错综复杂的环境下,采用自下而上的管控模式,应对突发事件。他们认为以坦诚的“正念”不断了解事件的进展是关键。


接着,他们也强调了质疑、询问、更新信息在应对突发事件中的重要性。


魏克以核电厂为例,详细描述了蓝军组织产生“正念”所必需的五种行为,并指出传统自上而下的管理做法是如何破坏正念的。


例如组织中常用的战略规划,如果有先验的预期目的,在规划时反倒缩小管理者的认知范围,使他们疏于留意规划之外的变化,不利促进新的学习,当新的突发事件出现时,不能更好地应对。


事实上,“分工明确”的组织结构图与各种规则可能毁掉正念。


我们经常可以在不同的组织或者部门听到:“按照规定,这不是我的工作范围。”人们常常把各种规章条文当作推衍塞责、不负责任的最好理由,却忘掉了这些条文背后的根本理由。


4.拒绝简化事件


蓝军组织痴迷于复杂化看似简单的事件,就像他们执着于深究失败的原因一样。因为他们深知简化会产生盲区,所以 蓝军组织用尽“洪荒之力”推敲简单的事情。虽然作为管理者必须要有化繁为简的本领,但简化需一分为二的看待。


只有对组织所处环境、组织的结构和组织能力有充分、深入的认识和了解才能做出好的简化决定。


例如"哥伦比亚"号发射失败后,NASA立刻成立专门的事故调查委员,在委员会中还邀请了诺贝尔物理奖得主道格拉斯·奥舍诺夫,希望来自学术界的外来者,能重新检验航天飞机的上千关键点。


5.场景策划、预想可能发生的事情,提高组织反脆弱的能力


蓝军组织明白秩序和预测的重要性。其人员也会按要求例行公事。但是他们也清楚的意识到突发事件不可避免,没人能完全掌握技术、了解环境。因此,面对突发事件,作为组织的管理者,若能即兴发挥、灵活应变就显得尤为重要。


换言之,好的策略不完全依靠规划。与其规划好再做,不如边做边思考,在实际运作中不断修正。通过实践,管理者会发现什么可行,什么不可行。




下面这个专栏里,魏克与Sutcliffe描述出摧毁正念的种种“负念”表现:








专栏 Box: 管理工具箱:检视你的组织的“正念场”


下列语句是否符合对你的工作单位、部门或组织的描述?请在每个题项后面填上与您的结论相应的数字:


1=完全不相符

2=某种程度上相符

3=大部分相符


1. 正常情况下,一周时间内,我们工作中极少出现例外情况


2. 每天我们都面临类似的状况、问题或事情


3. 本公司的员工很难获得他们工作所需的所有信息


4. 公司期望员工以特定的方式、无偏差地完成他们的工作


5. 员工经常在各种巨大的生产压力下工作(如时间、成本、成长或利润压力)


6. 压力往往导致员工走捷径


7. 工作环境中存在隐藏错误的诱因


8. 意外问题出现时,员工几乎没有裁量权,来自由采取行动以解决问题


9. 很多员工缺乏应对意外问题所需的技能和专业知识


10. 关于正在讨论的问题,员工极少参言以检验假设


11. 如果你犯了错,对你往往是不利的


12. 很难向他人寻求帮助


得分:


将数字加起来。如果你的分数超过 24,表明你组织目前的负念程度高,你应该积极考虑怎样才能提高组织的正念能力。


如果你的分数在 14-24 之间,表明你组织的负念程度为中等。


分数低于 14,则表明你有很强的正念能力。



评估贵单位怀疑、查问和修正的倾向


下列有关你的工作单位、部门或组织的陈述,请回答“同意”或“不同意”


怀疑:


1. 问题出现时,周围的人都迅速否认


2. 当有人表示怀疑或担心时,人们都急于否定


3. 当意外发生时,我们很少尝试找出事情没有如我们所愿那样进行的原因


查问:


1. 当意外发生时,没能广泛地分享信息


2. 出现意外问题时,相关人员很少花时间来汇报意外发生前他们的所见所闻


3. 当事情没能按预期进行时,人们很少尝试吐露他们最初的假定


4. 用现实来检查我们的假设,这很少见


修正:


1. 如果事情没能按我们的预期进行,很少见到人们会修正他们最初的假设


2. 结合修改后的假设和理解来改进我们的做法和程序,这样的事很少见


得分:


计算“同意”或“不同意”回答的个数。回答“同意”的个数越多,说明贵公司怀疑、查问或修正的倾向越小;因此,负念的程度越大。


你可以这些问题为基础,开始思考如何提高你的组织的正念能力。