疫情期间,在家办公需要一批“少将连长”

发布时间:2020-02-24 来源:

抗疫是一场没有硝烟的战争。这场实战是对每一个社会、每一个企业、每个家庭的考验。

说到考验,聚焦到企业管理的一点来说,员工在家办公,又要考验企业什么?价值观?干部素质?价值分配方法?

特别是中小企业,在家办公到底需要一种什么样的机制?会不会等疫情结束了,员工都跑了大半?或是他们创新另一种工作空间,创业去了,不跟老板玩了?

我们回头看一下这段时间疫情对我们的考验:

一是对价值观的考验:

1、武汉红十字会分配捐赠物资所引发的社会大讨论,反映了一个组织的价值观是否有“大义名份”,那些没有社会责任感的企业和组织,注定难逃谴责。

2、华为、雅迪、福耀玻璃等企业不仅捐款,还利用企业采购能力支持赈灾物质的全球采购……

3、中国联通第一个面向全国免费启动远程会议系统;全国各地的医疗队超过6000人支援湖北…

4、钟南山老先生的大义凛然,成了我们的“国民保护神”……

自我诊断:在流程和制度管不到的地方,价值观最重要。人在一起叫群体,心在一起叫团队。那么,企业需要一种什么样的价值观,才能吸引、凝聚人才,并能与组织同频共振?

二是对干部管理的考验:

1、我们反对什么——黄冈市卫健委主任“一问三不知”被免职…

2、我们欣赏什么——四川医学博士省长教科书式“防疫”工作时间线…

3、我们尊重什么——身患绝症、妻子被感染仍然坚守岗位的武汉市金银潭医院院长…

自我诊断:在家办公,核心队伍不能散,那么我们组织内的干部,是否能真正成为团队的领头羊,我们的干部能不能召之即来,来之能战,战之能胜?真正用榜样的力量去影响团队?

三是对价值分配的考验:

湖北省对参与防疫一线应急处置的医疗卫生人员,按照每人6000元的标准发放一次性的慰问补助,财政全额保障。对在防控救治工作中表现突出的医疗卫生人员,在职称评审时优先推荐,岗位推荐中优先聘用,在省政府专项津贴评选中要予以倾斜。

自我诊断:在家办公,过程相对不受控,为结果买单变的尤为重要。分配机制一方面需要重新考虑固定工资和绩效工资的分配比例;另一方面,激励的时机、节点也要有多元化的节奏变化,机制要灵活,引导大家力出一孔。

毛主席说,政治路线确定后,干部就是决定性因素。三个考验说来话长,今天我们先说一下对干部管理体系的思考吧。

大部分企业没有干部标准,干部选拔仅凭领导印象,选拔的干部往往只会纸上谈兵和迎合领导,公司干部队伍千奇百怪、参差不齐,公司干部承重墙逐渐垮塌,失去组织战斗力。而华为给人印象最深刻的地方,就是干部队伍的高度一致性,又红(品德与价值观过硬)又专(能力与经验过硬)。

华为的干部标准到底是什么?干部标准如何确保干部的“又红又专”?这些标准又是如何贯彻落实在华为的干部管理体?

任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧,道出了华为人力资源管理的核心。以下分享华为干部管理的核心观点。详情请关注《华为人力资源管理——活用版》(2017)

希望今天分享的这篇文章能给你带来一些启发。以下,Enjoy:


1、何为少将连长?

在任正非近年的不少讲话中,多次提到“少将连长”这个词,他说:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。”

根据《华为人报》作者工乙的分析,华为出现“少将连长”可能至少有两个途径:第一,是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者如同重装旅,作为资源池,到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境,充分发挥老干部的优势。

第二,“连长配了个少将衔”,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准,这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。

启示:我们讲阿米巴的巴长,海尔的小微主等,都应属于这个范畴,围绕客户需求,干部能上能下,员工有逆袭的机会,从而保持组织的机动灵活。


2、如何激励少将连长——给火车头加满油 

“给火车头加满油”意喻:要按价值贡献,拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向,向优秀的奋斗者倾斜,给火车头加满油,让千里马跑起来,让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚,是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来,促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶。”

启示:把跑的快前十名激励到位,他们跑起来后,自然后带动后面的人。


3、如何给干部搭班子——狼狈组织

任正非在华为市场部的一次讲话中提到:“我们提出‘狼狈组织计划’,是针对办事处的组织建设的,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉,团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明,因为个子小,前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明,很有策划能力,以及很细心,它就是市场的后方平台,帮助做标书、网规、行政服务……。”

“狼与狈是对立统一的案例,单提‘狼文化’,也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神,就理解为加班加点,拼大力,出苦命。那样太笨,不聪明,怎么可以与狼狈相比。”

启示:华为办事处组织相对来说是个基层组织,而基层干部的综合能力,往往不够系统,需要搭建一个“小班子”,促使核心成员的能力互补。


4、如何选拔干部——猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡

韩非《显学篇》说到:“明主之吏,猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡。夫有功者必赏,则爵禄厚而愈劝;迁官袭级,则官职大而愈治。”意思是,战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的,贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层,大概更了解战场的形势和百姓的疾苦,也就能够更好的制定方针政策。

在华为某年的新年献词中,任正非指出:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工,在行使弹劾、否决权中,有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合,干部要以基层实践经验为任职资格,‘宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍’”

启示:企业要重视那些打过“硬仗”、“恶仗”,并能活下来的人才。这些人无论是教育成本还是经验积累,以及忠诚度,都是企业的财富。


5、如何合理发挥干部的优势——避免田忌赛马的短期胜利

《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马,在马的整体足力并不占优势的情况下,由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出:“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马,华为要靠自己的整体优势取胜,而非像田忌赛马那样整体实力不足,仅靠调整部署取得一两次胜利,华为必须持续取胜。

因此,华为要加大前瞻性、战略性投入,要容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍;把握先机,在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样,华为才能避免衰落,不断发展壮大,持续地活下去并且还能活得很好。”

启示:企业用人,应当避免过份放大木桶长板的效应,短期取胜需要注意发挥干部的长处;而长期取胜,必须提高干部队伍整体作战能力,才能长久。


6、如何包容偏才、怪才——擅用歪瓜裂枣

歪瓜是指长得不圆的西瓜,裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋,但它们反而比正常的西瓜和枣甜。

任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”,即那些绩效不错,但在某些方面不遵从公司规章的人,尤其是一些技术专家,都有着特别的个性和习惯。

任正非说:“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,就把‘裂’写成**的‘劣’。你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。

如何合理的评价这些人,让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报?华为《管理优化》中提出:“作为管理者,要在公司价值观和导向的指引下,基于政策和制度实事求是地去评价一个人,而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备。”

启示:对创新性人才的包容,决定了企业创意土壤的肥沃程度。


7、如何激励干部——多给跑得快的人二两大烟土

“烟土”,指未经熬制的鸦*片*。早年的电影中经常有这样的场景:国民党在冲锋的时候,只要长官一喊:冲上去给二两大烟土,当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土,那是连命都不要了。

任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到:跑到最前面的人,就要给他“二两大烟土”。意思是公司里绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报(物质和非物质激励)。

启示:企业需要打造多元化的激励体系,一方面不能仅靠传统的激励模式,另一方面,激励的时机也很重要。在重在攻关、创新项目的时间节点上,要把握好激励的节奏。