国企改革应树立立足当下面向未来的激励导向

发布时间:2020-01-14 来源:

企是中国经济的中流砥柱,是中国政治、经济、文化等相关领域的压舱石,国企改革意义重大。本人作为一位有着十多年国企管理咨询项目经验的老咨询师,从激励导向树立的角度简谈一下国企改革的问题,本人认为目前国企改革的激励导向,正从“立足当下”的激励导向,向“立足当下,面向未来”的激励导向转变,“薪酬总额管理+岗位分红”相结合的激励模式是适应国企改革未来发展的变革方向。

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激励机制建设是国企改革的牛鼻子
国企改革的目的是持续调动国企发展活力,持续调动员工积极性,持续提升国企竞争力,推动企业可持续发展。国企人员积极性的充分持续调动是国企改革的重要切入点。国企改革的核心是保障人与管理体系动态良性匹配,提升企业竞争力的问题。从人的角度,需要从经营层任命、干部管理、人员招聘、能力培养等角度为企业发展提供匹配的人员,从管理体系角度看,需要建立起法人治理、战略、经营模式、组织模式、流程制度、计划管理、组织岗位、薪酬绩效、企业文化、内控体系、党建工作等有机相连的职能管理体系。在人与管理体系的动态匹配中,管理体系对于人员的积极性调动有重要影响作用,在良好管理体系的打造过程中,人在其中起到主导的作用,尤其对于一些关键岗位人员而言,管理体系能否建设合适,能否真正发挥作用,能否真正提升企业竞争力,人的影响是巨大的,而人的影响作用发挥又直接受其自身工作积极性的影响。对于国企人员积极性调动最关键的是国企的激励机制建设,它是国企改革的牛鼻子。任何一场伟大的社会变革归根到底都是一场激励机制的变革,改革开放初期,农村实行包产到户成功的关键,实际上也是激励机制的成功,“交足国家的,留足集体的,剩下都是自己的”,新的激励机制改变了过去出工不出力的大锅饭现象,成功调动起农民的积极性,中国的农村改革取得了巨大的成功。国企改革也是一场重要的社会变革,它的成功关键点仍然需要抓住激励机制建设这个牛鼻子,持续调动国企广大干部职工的积极性,从怕干事到敢干事,从被动工作到主动工作,从价值弱关联到价值强关联,国企改革的激励机制建设仍有较大的优化空间。

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目前国企主要激励机制的问题
国企的激励机制建设包括两个层面,第一个层面是上级单位对下级单位的激励机制建设,它包括上级单位对下级单位的薪酬总额管理与经营层业绩管理两个方面,第二个层面是单位内部的激励机制建设,主要涉及公司内部的薪酬绩效问题,这两个层级合起来是公司的完整激励体系。在国企实际的激励体系建设中,公司在内部的薪酬绩效即二次分配上有较大的自主权,大多可以自行主导制定规则,公司内部的薪酬绩效问题并不是国企改革的关键问题。国企激励机制建设目前的主要问题是上级单位对下级单位的激励机制建设之上。目前上级单位对下级单位的激励导向更多是立足当下的激励建设,即当年业绩与考核指标完成到一定程度,匹配一定的薪酬总额,对经营层有一定的薪酬激励,经营层的年薪一般也都在当年本单位的薪酬总额中,薪酬总额的管理是上级单位对下级单位管理的最关键抓手。目前薪酬总额管理的方式的优点在于立足当下,对当年的工作任务有较明确的导向,薪酬与考核一体化,传递了一定的压力,各下属单位工作有一定的积极性。目前薪酬总额管理方式的不足在于,对单位激励主要体现在薪酬总额中,国企的实际经营工作更关注当前的工作,而对于中长期的工作关注度不够,对于创新的意愿与风险担当不足,大多数国企属于明显风险厌恶型,国企的发展后劲受到一定程度影响。上级单位对下级单位偏紧的薪酬总额管理对于下属单位的经营自主性、人员积极性调动有一定的影响,国企的腾挪空间小,实际激励力度弱。很多国企都是有多年历史的老企业,职工内部利益分配格局比较复杂,国企从稳定发展的角度,很多变革都是动人不动薪,变岗不变薪,同时每年按上级要求再招聘一些新人,导致公司能实际使用的薪酬资源很少,企业部门或员工即使当年作出较大贡献,但薪酬的获得感还是比较弱的,干部和员工的积极性很难得到较充分的调动。在很多国企经常会出现这样一种情况,薪酬总额的零和博弈,即在增长有限的薪酬总额下,激励了这一部分,那一部分就要受到损失,很难实现全公司的发展共赢。在当前的薪酬总额管理模式下,很多国企把精力更多是放到上级单位给的当年与薪酬总额挂钩的目标上,上级单位代替下级经营决策的事情比较常见,实际的经营单位逐渐变成了一个个执行单位,经营的主动性大受影响。总体而言,以年度薪酬总额管理为主的激励模式是一种立足当下的激励导向,它对于鼓励下属国企发挥经营自主性做大蛋糕的积极性调动还是有明显不足的。

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国企改革当下的激励探索
近几年,国家对于国企改革的激励机制建设还是非常看重的,相继出台了一系列的政策,如《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》(国发〔2015〕54号)、关于印发《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》的通知(财资[2016]4号)、《关于扩大国有科技型企业股权和分红激励暂行办法实施范围等有关事项的通知》(财资〔2018〕54号)、《中央企业工资总额管理办法》(国资委令第39号,2019年1月1日起施行),整体而言,国企的激励机制改革进入了一个新的阶段,激励导向对于科技成果转化更加看重,对于把关键岗位人员与企业发展更紧密地绑定在一起更加看重,国企的激励手段也出现了混合所有制改革、岗位分红、科技成果转化利益共享等相关机制,这些机制成为了工资总额管理激励模式的重要补充。从企业实际执行来看,最近几年国家出台的新政策距离大规模全面落地还需要一定时间,目前更多是处在探索落地期,实际执行和落地还是一些限制。比如股权变革与岗位分红是面向未来的激励导向,但目前来说,执行这样的政策,还是有一定的要求的,总的来说是锦上添花的政策而不是雪中送炭的政策,从保值增值的角度看,股权变革与岗位分红还是更多面向那些经营状况比较好的企业,而不是面向全部的企业:首先是面向国有科技型企业,范围有限;其次是有诸多限制性条件,如“近3年研发费用占当年企业营业收入均在3%以上”、“激励方案制定的上一年度企业研发人员占职工总数10%以上”、“成立不满3年的企业,以实际经营年限计算”,“近3年科技服务性收入不低于当年企业营业收入的60%。”等。第三,涉及到股权设计的问题,不管是混合所有制改革还是经营层与骨干持股,企业和上级单位都是比较慎重的。总体而言近两年的国企激励机制变革,它是在原有薪酬总额普遍管理模式的基础上,对于一部分企业引入了采用了面向未来发展的激励模式,它的影响范围和实际落地效果是局部的和有限的。

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国企改革激励机制建设方向
国企改革激励机制建设应该树立立足当下,面向未来的激励导向,在国有资产保值增值的基础上,它应该给国企经营激励更多的施展空间与想象空间。在明确激励导向后,国企激励机制的出台,应该追问的实质问题是该激励机制能给下属单位带来什么样的输入,会引起怎样的变化。其实这个问题是国企改革是否成功的关键问题。国企改革以前搞过承包制,承包制是把企业承包给某个人去经营,相关承包收益归承包人主导分配,它在一定程度上明确了短期内企业的经营所有权,但承包制更偏向短期,在承包人承包过后留下的摊子要么是一个烂摊子要么承包企业最终变为私人企业了。承包制是上级单位一种简单的粗放的激励方式,它实际上并没有改变这个企业的内部管理体系,没有持续激发核心骨干的积极性,它最终退出了主流的激励舞台。现在比较热的“混合所有制改革”、“经营层持股”等方案如果不能带来企业管理体系的持续优化,不能持续调动干部和核心骨干的积极性,那么混合所有制变革和经营层持股也不会给企业带来长期实质性的变化,不会带来企业竞争力的持续提升。实际上国企最终要面对的是如何永续经营的问题,结合本人十几年的管理咨询项目经验,本人认为国企改革未来相对理想的激励模式是“薪酬总额管理+岗位分红”相结合模式,这一模式有普适推广的意义。薪酬总额管理及包括在其中的经营层激励与考核指标相挂钩,可在当前的激励体系下进一步完善,它是立足当下的激励。“岗位分红”模式是面向未来的激励,它的主要思想是关键岗位人员按照岗位价值在未来一定的限制性条件下对超目标利润有分红权,岗位分红的部分不计入当年的薪酬总额之中。“岗位分红”的激励模式,它对于国企而言实际上是一种管理体系建设的要求,企业的管理从粗放到精细程度上可分为三个层次:第一层次最粗放,为以公司为主体的管理;第二个层次,相对精细,为以部门为核心的管理;第三个层次,是管理精细化的体现,为以岗位为核心的管理。岗位分红模式有助于提升企业的管理水平。基于“岗位分红”的管理,对于任期管理、干部管理、员工任职资格体系建设、竞聘管理、考核管理、岗位价值管理等提出了精细化的管理要求。关键人员在相应岗位才有相应的分红权,这有助于岗位持有人的积极性调动,有助于企业管理体系的完善,能为企业良性永续经营打下一个坚实的基础。“薪酬总额管理+岗位分红管理模式”是一套组合拳,各有侧重,它们既立足当下,又面向未来,它们的激励实质是在企业完成当下和未来的相关业务目标后给予激励兑现(国企应有这样的信用背书,这应成为它的一个优势),而要想完成这样的目标需要企业完善以岗位为核心的基础管理体系。在具体落实中,“薪酬总额管理+岗位分红管理”相结合激励模式需要根据企业的实际情况完善相关的方案。总体而言,笔者认为“薪酬总额管理+岗位分红管理”相结合模式能较充分地持续调动广大国企干部和员工的积极性,值得企业各级主管单位关注和研究。